NFT:傳奇風險投資家本·霍洛維茨談企業文化的盲點和區塊鏈的未來

采訪：SaraSilverstein與JacquiFrank

原文發表在美國商業新聞網站BusinessInsider，本文有所節選

來源：鏈聞

本·霍洛維茨，風險投資公司AndreessenHorowitz?創始合伙人

本·霍洛維茨是風險投資公司?AndreessenHorowitz?聯合創始人，他認為，許多企業對文化存在誤解，企業文化其實與是否允許帶寵物進辦公區、企業提供什么樣的小吃無關。企業文化是指在公司內部人們如何做出決策、如何回復郵件，以及在無人監督的情況下如何開展日常工作。

本·霍洛維茨表示，你若要鼓勵某種「想要達到的行為」，就必須制定一條容易記住、目的明確且讓人震驚的規則。僅靠示范是不夠的。他解釋說，他希望AndreessenHorowitz的公司文化尊重創業者，所以，AndreessenHorowitz會對那些與創業者開會時遲到的員工罰款，每遲到一分鐘罰款10美元。

本·霍洛維茨說，硅谷文化的很多方面，比如休閑著裝規范等，雖然依然存在，但似乎大家都忘記了它們誕生的原因。這一規范其實是由英特爾聯合創始人鮑勃·諾伊斯開創的，他知道最好的工程師與高層管理人員同樣重要，諾伊斯制定了便裝規范，確保工程師的聲音能被其他人聽到，以消除工作場所中形成的等級制度。

本·霍洛維茨分享了比特幣為什么是最令他興奮的投資之一，以及他為什么看好區塊鏈。

本·霍洛維茨是風險投資公司?AndreessenHorowitz?的創始合伙人，最近他接受了BusinessInsider記者薩拉·西爾弗斯坦的采訪，談到了企業領導力如何實現多樣性以及他對加密技術的看法。

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薩拉·西爾弗斯坦:你出了本新書《你所做即你所是》，你定義了企業文化到底是什么、不是什么。我們該如何理解這些理念呢？

本·霍洛維茨:其實我還在做CEO的時候，這就是一個難題。因為每個人都會提醒我，「本，注意你的企業文化哦。」我會說「好吧，我該怎么做呢？」然后這些人就沒有下文了。你得自己搞定它。結果，你會發現，來自人力資源顧問或其他什么人的建議，往往卻與你要的相反。然后，他們會說：「那就弄個非正式的會，每個人都來頭腦風暴，貢獻各種價值觀，然后你就把這些要點列入人員績效評估。」

但是，企業文化最終落在當你不在或不監督時人們的所作所為。類似如下一些問題：哦，他們會在今天回電話還是下周，或者根本不回電話？他們會準時出席會議嗎？他們會工作到5點，還是8點？你知道，某個商業交易成功與否，到底是因為價格，還是因為合作關系？

所有這些細節行為，就算在績效評估時是OK的，但你不知道他到底有沒有做到，你不知道他們是否回了電話，甚至都不知道他們是否接了電話。所以，企業文化最終就是這么一個東西：它是你的各種所作所為。這也是我這本書的標題之所以借鑒了日本「武士道」精神的原因。武士道說：「文化不是一套信念，而是一整套的行動。」所以，我的新書是關于你如何實現你想要員工執行的行動。

薩拉·西爾弗斯坦:您如何讓他們執行你要的行動呢？如果不是在非正式場合寫下一個規則清單，你如何挑選出特別重要的那幾條，你又怎么讓人們去遵守它們呢？

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本·霍洛維茨:非常微妙，很難表述。是細枝末節在推動文化。我喜歡說「推動」文化，而不是「確立」文化，因為你不可能下命令。

我舉一個我們在辦公室里經常碰到的小例子吧。所有風險投資家常掛在嘴邊的一句話是：我們珍視創業者、我們愛創業者、我們尊重創業者，尊重他們的創業過程。但一旦你進入這個行業的真實運作，情況往往是這樣：哦，你需要錢？我有錢，你得來見我，然后我會決定，我是否要給你投錢。這時候，誰是大人物？誰是小人物？然后你就會看到他們的行動，他們會遲到30分鐘才露面。如果你是創業者，這差不多是行業慣例了。事實上，他們并不會投資你，他們會玩失蹤，他們甚至都不做任何回應。在我們公司起步時，我們就面對這個理論上的問題，也就是說，我們希望尊重創業過程，但是很難達到，你該怎么做呢？

對此，我設計了一個讓人生氣和驚訝的「鬼點子」，這個規則就是：如果你在與某位創業者的開會時遲到，每遲到一分鐘罰款10美元。哦，你必須去洗手間？遲到五分鐘，那就50美元。哦，你接到了一個非常重要的商務電話？遲到十分鐘，那就100美元。他們會說：「本，我在你的公司工作，為什么要付錢給你？這太不公平。」我會說，「因為我想讓你們了解，組建一家公司有多么艱辛，而且我想讓你了解，你應該在時間規劃上下功夫。我知道商務電話很重要，我也知道你必須去洗手間，但如果是你的婚禮，我想你肯定不會遲到。」所以，這個事情就是很重要，跟你要做的其他事情一樣重要。他們每次去和人們會面都會想到這一點，我為什么要準時？我要準時，是因為創建一家公司真的很艱難。

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薩拉·西爾弗斯坦:對每家公司而言，某種文化可能就是比另一種文化更合適。你能給我列舉一些例子，某些文化就是對某些公司適用，而對其他公司不起作用嗎？

本·霍洛維茨：當然可以。比如亞馬遜，他們是科技行業擁有最強企業文化的公司之一，其中一點就是注重節儉。這一文化如此堅實，比如早些年去亞馬遜，你會發現，他們甚至用舊門做桌子，或者其他什么廢材料。就好像買不起桌子，就有這么節省。實際上，這與他們一直保持低價供應商的策略是一致的。因此，其顧客獲得的承諾是：如果您選擇亞馬遜，完全不必進行比價，因為我們的價格將會是最低的。

加州庫比蒂諾的ApplePark，圖自YouTube/MatthewRoberts

與此形成鮮明對比的是蘋果公司，他們剛剛建立了一個?50億美元的園區，我都不知道他們辦公室的門把手要花多少錢，大概一千多美元吧。為什么這么貴？沒錯，他們關注的就是高端設計、精美產品這些事情。他們永遠不會把節儉納入他們的文化價值，這對他們毫無意義。

你知道，蘋果的產品比亞馬遜的產品要漂亮得多，而亞馬遜的產品通常便宜得多。

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你到底選擇哪種，你的文化必須支持你的商業策略。所以，不是每一種文化都適合所有的公司。沒有什么好的企業文化或壞的企業文化，這是一種自洽的文化，它幫助實現你想要的目標。

薩拉·西爾弗斯坦:您的很多例子都來自硅谷。您覺得華爾街可以從硅谷的企業文化實驗中學到什么嗎？

本·霍洛維茨:是的，華爾街有華爾街的文化。任何真正有歷史的行業，你都會碰到類似文化那種東西，它一直存在但你又搞不清為什么。

英特爾公司創始人RobertNoyce(右)和GordonMoore(左)，圖自IntelFreePress

我們硅谷也有這樣的東西，大部分硅谷文化是很多年前由一家叫英特爾的公司樹立的。英特爾有一位了不起的創始人鮑勃·諾伊斯，他從根本上改變了商業文化，把源于東海岸的等級森嚴的文化，比如高管們有自己的特殊停車位等等，轉變成一種更平等、更精英治理的文化。

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其背后的理念是，最好的工程師對企業的價值與高層管理者一樣重要。因此，他們要確保能聽到最佳工程師的想法、他們的聲音能表達出來。所以，英特爾就有了著裝隨意、低矮隔斷等等東西。

硅谷現在依然保留了這些東西，只不過大家都忘記了為什么要這么做。因此，不是因為我們想讓你上班時穿睡衣，所以你就穿睡衣去上班，其實我們是希望人們可以穿著類似，這樣就不會有什么等級之類的東西了。

我認為華爾街也有很多這樣的老傳統。在好萊塢我們會看到，那里是整個「MeToo」運動的起源地，其實很多做法來自很早的年代，它們就一直保留在那里的文化中。這些本來就不是什么好主意，但就像有人要保留它一樣，這些從來都不是什么好主意。文化里就有這樣的東西，直到你正視它們并說：「好吧，我們必須改變。」慣性會讓一種文化一直存在。

薩拉·西爾弗斯坦:作為企業家和投資者，您職業生涯很長。在企業文化方面，您犯過的最大錯誤是什么，可否舉個例子？

本·霍洛維茨：我犯過很多錯誤。我記憶最深的一個是，我想「如果我以身作則，那么每個人都會遵循我的文化。」根本不是這樣，因為人們似乎會帶著自己的文化進來。整個公司會有著各種各樣的亞文化，隨著公司的成長，他們甚至都不認識你是誰。

有個例子我永遠不會忘記。我覺得，我自己基本上是一個誠實的人，沒有人是100%的誠實，但我算相當誠實了。我有一個負責產品的同事卻經常說大話，他對每個人的承諾都是假的。他招募了員工，告訴他們，我們會做什么什么，他會跟顧客說將如何如何，但這些事情我完全不知道。然后有人會把這些事情告訴我，每個人都在說他那些神乎其神的故事。而我呢，「不，不可能吧。怎么這樣呢？」我感到震驚，他們怎么會一直撒謊？我從來都不說假話的。其實，這就是他帶來的文化，他來自一家營銷過度的公司。因此，如果你不設定文化，文化就會自己發展，它不一定就是你的行為方式。

薩拉·西爾弗斯坦:當您對一個有意向的投資項目進行盡職調查時，是否會發現一些危險信號？您說過，光走過場很難識別一家公司的文化。有沒有什么線索可以讓你發現，一家公司的文化是好文化或是壞文化呢？

本·霍洛維茨:我的意思是，你能找到一些線索，在我們的位置，在規定的時間框架內徹底調查一家公司是非常困難的事情。不過，下面這種情況很少出現，即一家公司的創始人或首席執行官去刻意捏造某些東西，或是在完成之前夸大、偽造某些事情，或者就是他們所謂的「說謊」吧，與此同時，整個公司又沒有類似的跡象。這是不可能的，因為這種做法往往是會傳染的。你總會發現某些蛛絲馬跡。

也有這種情況，就是你在會議中看到該公司的多位創始人，其中幾位甚至在推介自己公司的會議上都不敢說出自己的想法或是其他事情。這都是企業文化上的一些線索，但我得說，很少有創業者知道如何建立一種文化，所以，文化是他們在創業中學到的東西。你知道，我們不可能在進門時就發現誰是文化大師，就像杜桑·盧維杜爾那樣或者類似的人物。

薩拉·西爾弗斯坦:如果您去考察像WeWork這樣的公司，他們有很多文化，其中一些對他們要建設的東西非常有益，其中一些最終卻沒有那么重要。您如何評價這樣的情況？

AdamNeumann是WeWork聯合創始人，也是前任首席執行官，圖自?JackalPan/GettyImages

本·霍洛維茨:有很多時候，你的強項就是你的弱點。WeWork?的企業文化極度樂觀。Adam曾讓整個公司相信，他們可以做任何事情，他們將改變工作的未來等等。這種文化給企業帶來了強大的力量，不僅幫助他們募集到了大量資金，也提升了他們聘用人員的素質，還有整個業務背后的動力，以及與之合作和工作的人都會被說服，這是一種威力無窮的樂觀主義。盡管我對WeWork沒有直接接觸，但我認為，總體上來說，當你如此樂觀時，人們很容易關閉壞消息。我們正在改變世界，我們正在做事，一切都會順利前進。我們早說過，事情會成功的。然后有人說：「你知道，我們的會計系統確實無法跟上業務發展的步伐，我們甚至無法跟蹤我們現在做的事情。」「沒事，事情會好起來的。」而這恰恰是問題所在。WeWork存在問題，WeWork內部不知道？這是不可能的。問題在于，不管怎樣，信息沒有傳遞到它需要去的地方，而這通常是一個文化問題，一個關于你既能聽到好消息也能聽到壞消息的文化問題。

薩拉·西爾弗斯坦:讓我們來看看AndreessenHorowitz的投資組合，您有沒有自己比較喜歡的投資案例，有沒有什么工作是媒體沒有報道而你又特別興奮的？

本·霍洛維茨:有一家我親自參與投資的初創公司就非常了不起，我覺得可能因為它是基礎設施類的，所以目前媒體還沒有特別關注這家公司。它的名字叫?Databricks，是一家為人工智能服務的基礎設施，或者說是大數據的數據庫吧。他們正在解決一系列令人驚奇的問題，比如可以用于治愈癌癥，政府可以用于監測潛在的大規模攻擊等。我覺得可做的事情真不可思議，如果你真的可以駕馭規模如此龐大的數據的話。

薩拉·西爾弗斯坦:你仍然對比特幣感興趣嗎？

本·霍洛維茨:是的，是的，不只是比特幣。

薩拉·西爾弗斯坦:能詳細說說嗎？

本·霍洛維茨:?所有的加密貨幣。

薩拉·西爾弗斯坦:為什么？

本·霍洛維茨:我們認為，加密貨幣和區塊鏈技術將在未來有變革性的作用。因為這是一種全新的計算平臺，是一種全新的思考方式。它讓人迷惑：和很多新的計算平臺一樣，除了某一點，它在各方面都很差。你不妨想想智能手機，它曾是一種比PC更差的計算設備。如果你想在智能手機上制作一個電子表格，它沒有鍵盤，屏幕又小。這樣來看，智能手機實在糟糕。不過，它有?GPS和攝像頭，因此你可以構建?Instagram、Lyft?打車等服務，而這些東西在PC上永遠不可能構建，你也永遠不會在PC上創建這些服務。

區塊鏈也是如此，它的新功能就是「信任」，這意味著我們不必去信任某家公司、政府、律師或其他機構。我只需相信平臺的「博弈論」和數學特性，然后我還可以在上面編程，構造新東西。比特幣就是一個很好的例子，我可以「編程」出貨幣。人們會說，「比特幣啊，它是這個，是那個，可就不是真正的貨幣。」但比特幣已有10年歷史，市值達到1700億美元，它只是軟件。一個由四個人搗鼓出來的軟件程序。你會繼續說，「那怎么可能呢？」?因為它已經得到了人們的信任，人們相信它可以存儲價值。這真的是一件了不起的事情。

如果你可以給無數事情「編程」，比如一套新的司法規則、藝術品，等等。那會發生什么？現在的藝術已經是虛擬的了，是的，藝術是虛擬的，畫布和油漆值多少錢呢？幾乎沒多少錢。不過，如果你知道這幅畫是藝術家讓·米切爾·巴斯奎特畫的，別人沒有它，那這幅畫就很值錢了。如果你可以用數字方式實現這一點，那會怎樣？嗯，你可以使用區塊鏈技術來完成這項工作。其實有各種各樣令人驚艷的可能性，都在萌芽階段。我們為此興奮著迷。

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